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碰貨為王 電商快遞正式進入“1 3 X”時代

  2019年,快遞企業很焦慮。

  11月底唯品會拋棄自營品駿快遞,轉身與順豐戰略合作,將唯品會包裹配送托付給順豐,該事傳達出兩層意思:一是頭部快遞企業順豐正在求變,以往多次被“限流”的電商件正在被其用來“增流”;二是腰尾部中小型快遞正經歷“生死劫”,即使背靠唯品會,品駿快遞也忍不住要在2019年跟快遞行業說“再見”。

  而在此前,在雙11這個特殊的日子里,國家郵政局發布公告,全峰、快捷被注銷《快遞業務經營許可證》從此告別快遞行業,讓人扼腕嘆息。

  此外,在阿里今年入股申通后,桐廬系快遞基本被招安,只剩韻達在左右搖擺,待價而沽,種種跡象表明快遞洗牌正在加速,臺面上的玩家已不多了。

  值得一提的是,左右格局的正是讓快遞業大興的零售(電商)業,2019年,蘇寧物流整合天天快遞進入第三年,一年投產20多個新轉運中心,打造電商物流+全網快遞的戰略意圖明顯。

  跟蘇寧一樣,阿里今年入股申通增持菜鳥股份,京東物流鼓勵員工對外攬件進軍個人件,拼多多上線電子面單系統等都意味著電商企業正在物流賽道上提速。

  顯而易見,電商快遞正在形成一個“1+3+X”的新格局,其中“1+3”是指快遞起家的順豐和電商孵化的菜鳥、蘇寧物流、京東物流,而X因素則指拼多多和以外賣起家的即時配玩家們,尤其是拼多多會如何入局物流,將為未來格局增加變數。

  碰貨為王,物流下半場為何是”1+3+X“玩家齊上桌?

  有趣的是,在物流下半場玩家1+3+X中,除去在不斷“觸電”的順豐外,其它都是零售企業,而蘇寧、京東、阿里等企業在褪去零售外衣之后,終于露出了它們“物流巨頭”的真面目。

  正所謂臥榻之處豈容他人酣睡,物流業作為零售業觸手可及的萬億規模大市場,后者肯定不愿將其拱手送給純物流企業(力所不及除外),因此蘇寧和京東很早就開始自建物流體系,阿里也迎頭趕上,如今拼多多更是拼命追趕,不管快遞公司愿不愿意,電商快遞“1+3+X”新格局就這樣“被形成”了,原因有三:

  1、誰有客戶,誰就有主動權。

  隱山資本合伙人董中浪認為,在整個物流行業里最重要的是碰貨為先。響鈴深以為然,畢竟只有“碰貨”企業才能掌握一手客戶資源,并決定著后續資源的分發路徑,比如用戶上蘇寧購物后,有物流服務需求,這個物流服務到底由誰提供就由蘇寧決定,其它零售平臺也一樣,即誰有客戶,誰就有主動權。

  因此順豐在拿下唯品會時,需要大出血,和韻達等進行PK,因為客戶是唯品會的,選擇和誰合作的主動權在唯品會手中;阿里招安“四通”,也為淘寶平臺產生的海量訂單而來;京東物流經歷多年虧損依然還沒死,那是因為京東有源源不斷的客源輸血;而拼多多染指物流的底氣,也源于其不斷增多的訂單量;蘇寧物流能建成全國最大的自建物流平臺,則是蘇寧線上線下完備的生態優勢(依然是客戶)決定的,其不僅背靠蘇寧易購線上商城,線下還有蘇寧易購廣場、蘇寧廣場,全資收購的萬達百貨、6000+蘇寧小店和家樂福中國以及和大潤發聯營的3C家電專區等,這些都可以持續為蘇寧物流造血。

  由此可見,物流的主動權(客戶)掌握在零售企業手中,其成為“物流巨頭”是早晚的事。

  2、防御反擊,電商“自控”物流成戰略核武

  隨著電商在各行業滲透率不斷提升以及渠道持續下沉,電商件爆發讓通達系等頭部和類似模式的腰尾部物流企業都吃到了發展紅利,但接下來隨著電商基礎完善、線上購物通道大增,人們線上購物需求已從買得到、買得便宜進化到買得好,到得快,拿得舒服,物流服務將成為電商企業攻防一體的戰略武器。

  電商和物流的協同作用被提升到新高度,電商企業自然更希望“自控”物流,因為自控才能更好地協作自如,在戰略戰術戰役上更好地統一,成為攻防一體的利器。

  比如阿里2019年斥資入股申通,一是為了與自身商業形成協同,提升物流服務和效率,二是對拼多多進行防御性攻擊,鞏固自身優勢,因為拼多多想打造物流基礎無非通過自建或聯盟,自建不僅耗錢而且時間不允許,而聯盟的話,目前六大上市快遞公司,百世和三通已經被阿里拿下,剩下順豐主打時效件,韻達還在觀望,若阿里再拿下韻達,拼多多在物流賽道將陷入“無大快遞盟友可選”之境,未來發展容易受掣肘。

  相對拼多多來說,蘇寧和京東等擁有自營物流企業則安心得多,可攻可守。以蘇寧物流為例,一是倉儲資源,超過1000萬平方,自有物業占比頗高,二是末端網絡,末端物流節點超過60000個,覆蓋全國98%以上區縣,這不僅能滿足自身業務配送的基礎需求,也能開放賦能為企業創收,還可以成為零售利器,比如支持實行諸如“閃電鄉鎮”計劃——為全國超30000鄉鎮提供“24小時送裝”等服務,為零售業務賦能。

  可見基于戰略上的防御反擊,物流也是零售企業不得不拿下的一塊高地。

  3、物流企業只是工具,零售企業才是生態

  除卻零售企業戰略需要和擁有客戶資源之外,回歸到商業本質,物流終究只是依附商流而生的服務工具,就像附在皮上的毛發,零售企業創造的商流才是核心,是皮。正所謂皮之不存毛將焉附,若無商流就不會有物流,而有商流就能為物流創造出生存條件,即物流企業只是工具,零售企業才是生態。

  因此,純物流企業作為一種工具,不管是拼價格還是拼服務,總會受到商業體的掣肘。商業體在中間搖擺,不斷壓低物流企業的要價的同時,又提高服務要求,于是眾多快遞企業被逼一邊發動價格戰搶市場,一邊砸鍋賣鐵提升服務,收益不斷攤薄,成本不斷上升之下,要么賣身成為零售企業生態中的一環獲取新生,比如天天快遞被蘇寧物流收購后正在不斷煥發活力;要么就只能眼睜睜被邊緣化,直至退出快遞市場,比如全峰、快捷等。

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