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少兒教育機構VIPKID融資暫停的事故與故事

  原來當天公司后臺系統出現大面積癱瘓,給學生和老師補償了幾百萬——那是近幾千個新增用戶的成本。

  VIPKID先后換過多位技術負責人:2015年負責技術的聯合創始人霍振中離開后,一段時間內無人主管技術,以至于技術背景的投資人林路不得不常去公司救火。2017年,公司引入了兩位副總裁及以上級別的技術負責人,二人均在今年離開。

  一位前技術負責人表示,自己更多時候扮演的是類似“救火隊員”的角色。

  不怕挑戰,是張月佳領導下VIPKID形成的文化。但高的績效考核指標壓力,落在銷售、服務和產品、技術上,是不同的效果。

  前兩者即使完成90%的指標已經是巨大勝利,后兩者未達到指標就會出現不可控的問題。在張月佳眼里,課程穩定性從90%上升到99.99%,就是10萬學生中投訴數從1000降到10個,技術加人就可以解決;而在技術眼里,是中美網絡差的不可抗力和各種技術難題。

  “月佳以前更急,感覺技術不行他就會換人而不是調整業務預期。”一位投資人告訴記者,“銷售和服務團隊是無數個一樣的細胞,分組管理即可;而研發團隊需要像精密儀器一樣運作,管理復雜且需要時間。”最終,技術指標調了下來,給了團隊更多時間。

  米雯娟放權的過程,就是一個CEO明確能力長短板的過程,也是張月佳作為執行者學習管理業務邊界的過程。

  最典型的案例是“AI看課”項目。這是2018年米雯娟推動技術部門開發的項目,可以利用語音語義、圖像識別量化孩子上課效果,如讀對了多少單詞、和教師互動了幾次。在這之前,班主任團隊需要全程觀看上課錄像,完成數據記錄,耗時長,錯誤高。

  這個產品可以明顯提高班主任工作效率,完善家長端的體驗。但它卻在小范圍試用后沒有再繼續推廣。

  一位項目親歷者告訴《財經》記者,班主任團隊最關心的是人效,這是復雜業務流程中,單一產品很難快速提高的。

  同時班主任團隊也有自己的產品和運營部門,很難說服他們合作;而這個項目和在線教室合作時,后者也想做,并連數據都不愿意分享。

  作為一個從大公司底層做到市場高層的領導者,張月佳能理解部門競爭,他也厭惡派系斗爭。

  但他是一個將領型而不是政委型領導,符合他特質的團結方式就是帶著士兵們沖在炮火前,這是他最有凝聚力和感染力的時刻。

  不難理解張月佳會選擇最直接的辦法解決——類似事情反映給他,他多會選擇尊重直屬部門的意見,完成該部門目標為先。

  這在無形之中,又導致了公司過濃的戰功文化。

  這也就是多數采訪對象對《財經》記者描述的“銷售文化”,它廣泛存在于教研以外的核心業務,好的一面是敢戰、能戰,壞的一面就是好戰、戀戰。這是管理上慢慢暴露的問題。

  這在米雯娟早期創立的線下培訓學校身上可能是成立的,因為線下續費和獲客天然有優勢,教育品質和地理位置最重要。

  但VIPKID作為一家互聯網教育公司,銷售是公司營收增長最直接的引擎,多數時候有著強勢和主導的地位。

  同時,銷售文化更具侵蝕力,你很難想象一家教育公司,會在單個月度20億元的銷售目標沒有完成時,要求未達標部門上臺喝苦瓜汁、踩壓指板。

  米雯娟希望每個人都像她一樣熱愛教育,但事實上多數人的激情來自于完成指標

  米雯娟早早退出一線業務,只管理教研,而在產品技術、銷售業務層面,米更多作為精神圖騰而非實際領導者存在。

  因此在教研團隊之外,扮演這個角色的人是崇尚指標、作風強硬的張月佳,他比米對打仗更興奮,而只要增長勢頭在,這一切問題都會被掩蓋。

  隨著VIPKID一線城市市場見頂、獲客成本持續難降,粗放的管理已不再可能持續。

  一位前高層人士告訴記者,VIPKID甚至沒有完善的預算管理體系和戰略討論,戰略主要存在于創始人三人組的討論中,多數所謂戰略會,最后都變成業務細節會。

  所有人都在摳自己的小圖,最后由創始三人將圖拼起來。

  這導致公司目標很難被多線拆解。在銷售部門的目標達成上就首先出現了問題,一位一線員工告訴《財經》記者,今年公司開始重視付費率,指標交由班主任團隊負責,于是很多銷售不再有動力去推薦用戶續費。

  這一點也在體現在公司文化建設上。今年干部管理大會上,一位“布道師”站起來向張月佳發言。這是VIPKID特有的頭銜,職責是傳達公司文化,傳遞正能量。這位布道師說,自己的工作包括上傳下達,向領導報告基層員工情況。

  張月佳聽了大聲提醒道:“公司不是東廠,公司不需要你們以布道師的身份去打員工小報告!”

  因此,領導層開始意識到問題、并著手推動變化。2019年初,公司對高管的考核中加入了價值觀,占比一半左右。

  而在這樣一家上傳下達的公司,文化是最能直接上下傳遞的要素。在保規模、求盈利戰略調整的新一年,正是文化轉型的關鍵時期。

  戰爭:和對手、和自己

  今年6月公司的干部管理大會上,米雯娟提出要“不靠融資實現獨立盈利、一節課賺一塊錢”。而去年貼在公司墻上的口號還是“品質第一、規模第一”。

  2018年D輪融資完成后,VIPKID的對手變了、環境變了、投資人的心態變了,形成了VIPKID此刻的困境,這也是VIPKID從沒遇到過的復雜局面:

  一對一業務已經成功鎖定了賽道,拉開了和競爭對手的距離,但新的戰場是另一個賽道,必須在大班課上做好蜂校,再造一個VIPKID。

  恰逢此時資本寒冬來臨,投資人又給這家公司的盈利能力提出了新要求,于是他們要保規模、保質量,還要開新局。

  這個問題已經不僅是戰略問題而是組織能力問題。首先要回答的是,一對一模式長期來看能不能盈利?如何盈利?

  2019年6月,管理干部大會上,米雯娟提到了VIPKID增長飛輪模型由幾部分組成:性價比、多學科、學習效果;目標是2020年一節課賺一塊錢。

  一位前中層人士曾為記者算過這樣一筆賬:一對一業務的客單價為1.4萬元,正價課72課時。在激烈競爭時,轉發朋友圈成功拉新送23課時。

  算下來,每節課單價在140元左右,其中70元師資成本;服務成本為24元左右(監課、客服、教輔等),每節課網絡成本4元左右。

  大規模投放下,每個學生的獲客成本是6000元左右,每單毛利42元。根據內部數據,人均耗課7節/月,一個客戶要持續學習2年才能覆蓋掉獲客成本。

  在投放規模縮小、送課數量減少后,這個周期可以縮短到1年。

  這也說明,要盈利,必須砍成本、合理規劃獲客投放。

  這是今年VIPKID的規劃,也是考驗VIPKID精細化運營能力的第一關。

  VIPKID在提出“每單賺一塊錢”后,已經開始著手下降人力成本,部分教研、班主任團隊設在了大連、武漢、成都等二線城市。

  之前的教輔人效是一位教輔老師服務200學生,明年底一位教輔老師服務的人數要上升到500人,旨在降低服務成本。

  公司的下午茶和小零食,從2016年的每天都有,到2017年每周五提供,再到現在基本取消。

  《金融時報》曾在2018年報道,VIPKID2018年前10個月的收入為30億元,凈利潤虧損22億元。

  對于外界的虧損質疑,林路認為,“你不能要求一個打完勝仗的戰士身上穿的有多優雅”。

  同時,他們還將續費率的目標重要性提高。目前VIPKID嘗試通過提高續費率和轉化率降低拉新成本,目標是明年做到70%的續費率與新客轉化率。

  但投資人在規模和盈利的取舍上有些分歧。一位投資人告訴記者,目前品牌力還沒有完全建立,一切為品牌服務的成本,如獲客、服務等都不能省,最重要的也還是規模;還有一位投資人認為適時調整,收緊戰線,才能走得更穩,因此主業盈利和多元化必須提上日程。

  內部認為VIPKID在一二線城市增速達到了天花板——VIPKID目標家庭年收入在15萬-20萬元之間,目前一二線城市市場有限,已占到了70%份額。但客單價太高,下沉困難。據了解,2018年VIPKID總營收中40%-50%來自一線城市,5%-10%來自三線、四線。多元化反而是更好的路。

  在一對一業務之外,多元化是對VIPKID組織能力的再一次考驗,也是幾乎每個教育公司要做大做強都會走的方向:要么擴班型,要么擴課程品類。

  VIPKID多元化業務起步早,但一直在搖擺未投放重點資源,等抓到大班課重點后,又比其他人起得晚了一步。

  多位被采訪對象告訴記者,高層早對此有打算,但動作緩慢,這是他們犯的一個錯誤。

  2017年,一位教育巨頭CEO看到了VIPKID后,找到米雯娟要求投資,但提出了一個條件:一定年份內不能做數學品類。

  放在現在看,這是一個立馬可以回絕或者答應的要求,但這場談判進行了幾個月之后米雯娟仍未明確答復。最終這家教育巨頭等不及了,轉頭投資了VIPKID的競爭對手。

  這場談判是米雯娟性格矛盾點的集中表現,她想要的多、但沒想清楚之前顯得不夠堅決;她能扛壓力,但在壓力真的來時,又難免瞻前顧后。

  最終的局面是,VIPKID從2017年開始嘗試多元化,從少兒擴展到幼兒和高齡,科目從英語擴展到數學、中文等,但一直未做出真正的第二增長業務——米雯娟想試,但團隊主要精力還在一對一業務。決心不夠,資源分配自然不足。

  一位投資人告訴《財經》記者,VIPKID盡管能判斷清楚什么是防御型產品,什么是進攻型產品,但是精力過于分散,沒有找到點打透。

  前者的特點在于盯著競爭對手做產品,做出來的產品是和主業競爭分資源的;后者則是盯著用戶需求做產品,利用自己的優勢生長出新的業務,起到協同效應,如果做,就應獨立出來集中精力做。

  2017年底,VIPKID開始測試小班課Sayabc,幼兒英語品牌自由星球、啟蒙英語跟大熊玩英語、中文項目Lingo Bus、數學思維產品嚕啦數學、VIP蜂校等項目。

  上述投資人告訴記者,當時多元化的心態是卡位賽道,防止新競爭者在別的模式上超越。以小班課業務Sayabc為例。這個團隊早在2016年下半年集結,2017年一直在一線城市嘗試引流,投入相對保守;2018年才確定降低客單價,做下沉市場的策略。

  轉變的原因是,米雯娟在觀望這個市場后發現,小班課模式一直沒有跑出來一個營收規模大的公司,意味著這個模式可能單獨不成立,但直到2018年米才將其確定為戰略補充。

  集中精力做大班課,也同樣受到了行業的影響。猿輔導、作業幫等公司從今年開始摸索,嘗試證明這是個可以快速復制、有盈利空間的模式。

  2019年3月,成立了一年多的蜂校才正式獨立,做英語、數學的大班課。在今年的干部管理大會上,米雯娟提出“一對一第一,蜂校第二”的目標,并從去年底開始砍掉數個投入產出比較低的業務,如外教上門、進校業務,她對內部反思是:新業務攤子太大,應該更聚焦。

  相較于直覺,米雯娟更相信經驗。因此在一切未知時,她會猶豫不決,但市場前景一旦逐漸清晰,她能比別人更快地意識到問題,并火速跟進,用執行能力彌補戰略能力。

  在今年暑假猿輔導、學而思、作業幫等公司燒錢數十億的投放大戰中,蜂校顯得非常低調。一位高層人士告訴記者,大班課供應鏈積累往往要準備一年的時間,蜂校的主要戰術就是在冷啟動時靠一對一用戶池引流。

  以上高層人士表示,蜂校目前的規劃是3年-4年后進入行業第二梯隊,占10%的市場份額。從結果上看,被視為第二增長曲線的蜂校,做得晚,要補的課仍然很多。

  但不能忽視的是,蜂??梢愿從肰IPKID兩大長板:強銷售增長能力和教研,可能重現反超的故事,第一步就是從70萬流量池開始。

  一位投資人對記者說,騰訊教育投資的特點是,被投企業都有著強生存能力,騰訊的投資能為他們放大長板,VIPKID就是代表。

  此時,VIPKID恰好做回了米雯娟最擅長的從0到1。她考慮太多、表露太少的性格決定了她的決心不夠徹底。她一直在跟時間軸較勁:她能看到,只是看得不夠精準;她起步比別人慢,但又執行得快。

  可貴的是,這樣的人很難被打倒。

  但挑戰在于,她曾經可以無畏地背負起自己野心,而現在她身上背負的還有2位聯合創始人、10多位投資人、1萬公司員工和70萬學生家長,甚至還有無數對標VIPKID的后來者對教育的期待——她需要比以前更狠、更快以及更加自信。

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