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少兒教育機構VIPKID融資暫停的事故與故事

  2019年“十一”長假前的一周,騰訊終于下定決心,在明星獨角獸VIPKID的E輪領投文件上簽字。這個簽字遲來了兩個月。

  這源于一場“事故”。8月,一封題為“VIPKID數據造假”的郵件發到了VIPKID幾位E輪潛在投資者的郵箱,發件人是VIPKID法務、財務和戰略組成的三人融資小組,三人在郵件中聲稱,VIPKID營業數據造假。

  融資不得不暫停。據身邊人描述,這是VIPKID創始人、CEO米雯娟創立公司五年來最難捱的一段日子——在公司做大的關鍵時期,她被自己人捅了一刀。

  據《財經》記者了解,投資人和公司稱三人融資小組曾以“數據有假”為由要求米雯娟滿足他們私下的財務需求,被米雯娟強硬拒絕。

  談判破裂后,三人走向極端,發出了這封郵件。截至發稿前,《財經》記者多次向融資三人組求證郵件事件,均未收到回應。

  領投方騰訊引入華興資本二次盡調。一位知情人士告訴《財經》記者,“數據被翻個底朝天問了個遍”。在反復核實財務數據并確認無誤后,騰訊向VIPKID投資1.5億美元。

  VIPKID是一家估值45億美元的創業公司,從“北美外教1對1”起步,坐擁70萬學員,創業4年就達到了新東方19年才完成的50億元營收。

  任何一把指向互聯網教育行業的槍,都可能打在VIPKID的頭上,無論是業務模式、政策還是資本大環境。因為它增長太快又體量太大,這家公司注定要成為行業共性問題指向的靶子。

  同時,這把槍也握在它自己手里。VIPKID是少數將教育、銷售、互聯網產品相融合還能跑如此快的公司。多數互聯網公司、教育公司遇到的坎,它都要重新走一遍。

  風波遠未結束。郵件事件是一個縮影,它反映了一家享受著行業光環的公司同時面臨著創業最難的四個問題:基本盤增長、新業務擴展、利潤保障和內部管理升級。

  郵件事件也是一個警鐘,它敲醒了一家跑得太快的公司,它注定要為與其規模和估值不匹配的組織管理補課。

  米雯娟:經驗為王

  VIPKID能做成現在規模,米雯娟是扮演關鍵角色的人——她的經驗和膽量,支撐她選對了北美教師的賽道,并火速建立起壁壘。

  “我們一般很少投女性創業者,但米雯娟不一樣。”一位投資人對《財經》記者說。敏感、多思、重感情等所謂“女性特質”,通常被理解成劣勢。

  在青少年時期,米雯娟曾經是一個內心細膩、不自信、160斤的胖女孩。相比多數學歷光鮮的創始人,她被視為吃過教育不當的苦。

  米雯娟初中時,從河北小鎮轉到哈爾濱上學。在接受《新經濟100人》采訪時,她坦言自己轉學后數學跟不上,被數學老師發現課上在看英語書。

  結果老師一把將書搶了過去,撕爛,扔在她臉上,叫她滾。這對于一個剛轉到大城市、無法融入當地環境的小孩的自尊心造成了很大傷害。

  現如今她“能扛事”的模樣,放在當時是殘酷的——這是她必須學會的生存法則。米雯娟后來在課桌上用小刀一筆筆刻下了:“此處不留爺、自有留爺處。”

  那些經歷教給她的是:要贏得別人的尊重,就一定不能示弱,要所謂的“像男人”一樣堅韌地生存、拼盡全力地贏。

  17歲時,她做出了同齡人都不愿做的選擇:輟學、離開父母、去北京打拼。

  舅舅帶著她,在北京南三環租了間教室開始招生。那是一個線下輔導機構的黃金年代,出國潮剛剛興起,僅新東方一家就每年培訓20萬人次。

  米雯娟和舅舅劉成創辦的英語培訓機構ABC英語只是眾多參與者之一。

  米雯娟少年時期從沒贏過,因此她比其他人都想證明自己能贏,隱忍和堅韌成為習慣。創業初期,米雯娟什么活都干,發傳單、送老師上下班。

  每天十幾個小時的工作也沒有讓她忘記學習,她自學考上了本科和長江商學院工商管理碩士。

  2010年,ABC英語成為了一家營收過億的公司。但這些對米雯娟來說還不夠。她在VIPKID找到了新的起點,這是新土地、新規則。

  2014年,一對一線上教育還不成氣候,少有人敢碰北美外教資源,因為它看起來運營太難、監管太多,2014年91外教從北美外教轉向菲律賓外教,才取得了營收的十倍增長。

  VIPKID早期能成功的原因是,米雯娟選了一個別人不敢選的賽道,并用別人不敢做的方式完成了。

  一是師資力量,主打北美外教才能迅速抓住用戶、改革供給側;另一方面是學習內容,米雯娟相信通過自研教材而不是照搬國外教材能讓課程內容更加貼近學生。盡管在2014年,月營收落后噠噠200萬元規模,早期投資人仍然愿意投資VIPKID。

  她的直覺來自于經驗。別人判斷北美外教難做,但米雯娟在ABC英語曾長期在加拿大、美國招攬外教,她知道得克薩斯州等地中小學教師的年收入低。

  她又有執行力將想法貫徹下去。在創辦VIPKID初期,米雯娟常去Facebook等社區一個個找老師聊,最初的20多個外教都是米雯娟一一面試招聘。師資和教研,成為了VIPKID起勢的關鍵壁壘。

  在米雯娟提出“每天招一個學生”的目標時,VIPKID還是一個后進者——2014年到2015年,VIPKID最大的競爭對手噠噠英語營收高于VIPKID,且實現了盈利。

  當時噠噠通過中介招外教、引進國外教材,成本具有優勢。而VIPKID重點放在自研教研和自聘師資上,擴張速度緩慢,克制。

  這樣溫和的風格不免遭到質疑。當時很多投資人給VIPKID的判斷是:要么產品不行,要么招生不行。因此2015年在B輪融資時,米雯娟基本找遍了主流資本方,但均無果。

  后來投資人將孩子送去各家平臺學習半年多,發現孩子在VIPKID上學習興趣最大,最終經緯創投、北極光投了VIPKID。

  彼時,在ofo、摩拜等案子的影響下,投資人投互聯網的典型思路已成形:不遺余力燒死競爭對手,再通過規模減少成本,占據市場。

  米雯娟此前或許只想在教育產品上贏得漂亮,但競爭不允許她這樣做——這是與她上一次創業完全不同的規則:以前教育服務做不好會死,現在,不變大就意味著死。

  她必須學會在不可控的范圍內冒險,這是與她先前經歷相悖的。彼時,VIPKID剛搭建市場銷售體系,對標51talk,采用強電銷和強投放的模式做大體量。

  北極光創投林路建議米雯娟轉變原來慢慢磨產品的思路,在保證一定質量的前提下“能跑多快跑多快”。

  此時,米雯娟要讓更多人相信的是業務,而不是她個人;她也要讓自己相信直覺,而不是經驗。一位投資人告訴記者,米雯娟的長板在于戰略制定與教學教研,要真正把規模做起來,她需要放權。在這一節點上,一位性格強勢的聯合創始人到來了。

  張月佳:發展才是硬道理

  2015年,技術背景的聯合創始人霍振中離開,市場背景的張月佳加入。VIPKID業務起飛的過程,就是張月佳影響半徑逐步擴大的過程。

  張月佳與米雯娟能力、性格互補,他比米執行力更強,又能比米更狠。張月佳畢業后就加入了智聯招聘,從基層一步步做到了市場總監。

  理工科背景的他開會時常喜歡引用數學模型,對于米雯娟的大目標,他常說的是“你給我一個數,我去做”。

  2014年公司目標是把產品模式跑通,2015年要搭建起銷售市場體系;2016年則要跑成市場第一位。而掌握一線業務、對后兩年發展影響最大的是張月佳。

  他帶來了VIPKID銷售、營銷體系的升級,目前任職總裁,為聯合創始人之一。

  張月佳和米雯娟一樣愛打仗,打勝仗;不同點在于,米對產品興奮,張對數字興奮。米雯娟抗下了競爭對手和投資人給的壓力,他負責將壓力分拆下去。

  2015年,張月佳第一次帶公司出手4000萬元,把其他公司拿來做獲客廣告的錢用來投放品牌廣告。10月,VIPKID標志性橙色廣告“美國小學在家上”開始在北京地鐵和公交廣告牌上大量出現。

  事實證明,他們又一次踩對了。這是市場起量前夕、絕無僅有的用“品牌占品類”的窗口——通過大量的品牌廣告可以提高用戶認知度和滲透率,從而形成品牌效應。

  教育產品與互聯網產品的不同在于,前者單價較高,用戶決策周期長,必然會貨比三家,而在這一過程中能否轉化,品牌認知就起到了決定性作用;

  而后者往往采用低價或免費策略,以流量投放抵達用戶在前期獲客上起到決定性作用。

  張月佳的加入,標志著VIPKID從一家以教研為核心的教育公司轉向互聯網化,增長成為最關鍵目標。崇尚量化指標的張月佳專門從智聯招聘帶來了一個企業策劃團隊,對公司的每一部分業務都定下了詳細的指標。這是米雯娟不得不做、但無法自己完成的轉變。

  2015年VIPKID銷售營收以每月30%的速度增長,2016年現金流即轉為正向。

  多數人看到了VIPKID成功的教研,卻忽略了銷售的關鍵作用,這是維持教研為王形象的VIPKID不那么愿意示人的優勢。而米將其完全交給了張月佳。

  米雯娟在員工眼里,是一個“知心姐姐”,常以親和、積極的形象示人。在創業初期,這樣的領袖容易在小團體內形成認同感;但在公司大了、業務多了后,張月佳真切、直接的性格反而將員工緊緊凝聚在一線業務中:

  張要求嚴格,幾百人的會議上他會因業務不及格當場對人大吼。他又是性情中人,在年末聚餐上,他往往是說起創業維艱最先哭的那個人。

  接手銷售業務伊始,張月佳組建了北京銷售4區,戰斗文化開始成形。團隊之間暗暗競爭,當時一些銷售團隊甚至會互相“約架”,主動比拼銷售成績。

  VIPKID的激進,體現在銷售提成8%上,這是全行業最高水平;在市場的大量投放下,用戶線索的數量、質量均極佳——2016年前后加入的銷售人員,大多覺得VIPKID是行業內最容易賺錢的公司。到3月和9月招生季時,胡同里的小廣場前,擠滿了來面試的銷售人員。

  強銷售導向下,增長速度超出了所有人的預期。米雯娟B輪融資時,向投資人預測2016年會有1.5億元營收,最后做到了10億元。2017年營收數字漲到了50億元,2018年則是70億元。

  除了團隊執行力外,他們又幸運地趕上了風口:1999年高考擴招后的高學歷家長,經過互聯網的教育,更愿意為互聯網素質教育付費。

  多位行業從業者對記者表示,師資增長和銷售增長是VIPKID的兩大壁壘。前者讓對手難以從供應端層面追趕,后者又在規模上拉大了與對手的差距。兩者讓VIPKID具有了平臺效應。

  張月佳的執行力,讓這樣的效應能做到極致:

  在招生上,“每天招一個學生”的思路被放棄后,2015年全年招生3000人,兩年后這個數字超過了20萬。

  獲客上,2016年品牌廣告單次投放數額可達上千萬;為了提升轉介紹比例大量向用戶贈課,四分之一的課時轉發朋友圈即可贈送,轉介紹比率在2016年直接翻倍。

  同時,米雯娟、陳媛帶領的外教團隊從2016年底的5000人到2萬人,只用了一年半的時間。也正是在2016年,VIPKID在營收規模上遠超噠噠,躋身行業第一。

  2018年開始,米雯娟有意識地退居二線,更多地在公開場合露面,確定公司大戰略,而將一線業務交給張月佳打理。從市場業務拓展到運營、售后、銷售等前端業務,他也在內部形成了極致追求結果、嚴格要求的行事風格。

  相比之下,米雯娟領導風格溫和。相比眾多精英背景的創業者,她真正在生存問題上掙扎過、在草莽時代創過業,也就比其他人更敏感、同理心更強。而年少時就遠離家庭,獨自闖蕩的經歷讓她更懂得用情感聯系處理人際關系。

  一個典型的例子是,米雯娟偶然得知一位候選人身體不適,而他的孩子正好在VIPKID上課,于是讓班主任給孩子家長以寄學習資料的名義寄去了一些藥品。這位候選人在收到包裹的第二天就主動找到了米雯娟,并最終留下。

  在這位候選人看來,米雯娟這種領導,“有難處的時候,你會沒有顧慮地直接敲開她辦公室的門”。

  不同于米的內斂,張月佳性情直接、殺伐果斷。在初期,從年薪百萬落到月薪一萬的他,焦慮時會坐在辦公室里哭。后來,因為一次課程升級效果不達標,他當著一眾員工的面當場開除了負責人。

  掌控一線、管理范圍越來越大的張月佳,逐漸成為員工感受VIPKID公司管理方式、文化的第一入口。

  米雯娟難以扮黑臉,他可以;米雯娟對外難以承認銷售對業務增長的關鍵作用,他可以直接做出來。

  然而,對于一家尚不成熟但規模膨脹的公司來說,過強的目標感,可以帶動公司高速增長,挑戰不可能的壓力。但在更長遠的戰略思考和文化形成上,其作用可能是負面的。

  分歧:要速度還是要質量?

  2016年底,高管內部第一次討論了“要速度還是要質量”,米雯娟和張月佳有了分歧。

  米雯娟更看重保證教學質量,張月佳認為速度也需要保持。這場討論會后,公司史無前例地停止了一個月的人員招聘與投放,在完課率、續報率、轉化率等指標均高于某基準線的情況下再把速度追上。

  這是VIPKID第一次、也是唯一一次慢下來,這場討論會也成為VIPKID后續發展的某種預示。

  速度給了這家公司成長和經驗。對米雯娟這種在變化中尋求可控的人來說,她傾向于相信速度,相信集中炮火就能解決問題。而張月佳就是那個炮火。

  但增長掩蓋的問題像一把槍,從2016年開始,這把槍就抵在VIPKID的太陽穴上。

  “一架高速飛行的飛機的發動機著火了,是讓飛機降落下來重新換發動機,還是先找個救火隊員撲火?VIPKID一直選擇的是后者。”一位VIPKID投資人告訴《財經》記者。

  VIPKID發展歷史上,內部共經歷幾場火:技術難以跟上快速變化的業務,在規模增長的壓力下只能選擇先保業務,再升級技術;產品質量在擴張中出現了短暫下滑,不得不在保證增長基準線的前提下調整產品。

  更深層的問題是,創始人管理半徑拓展的同時,組織能力并沒有同步提升。

  初期,最明顯的短板暴露在技術和產品上,這是兩位領導者經驗里不具備的。2016年,落后的技術導致完課率偏低,100節課中就有10節課會因為技術原因損失掉。

  時任北極光副總裁的林路告訴記者,一次半夜3點,米雯娟喊林路去公司開會,并在會上告訴他,“我們可能會是唯一一家不是死于業務問題,而是死于技術問題的公司。”

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