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實體零售的單店模型和連鎖模型

  經營線下實體店和電商的最大不同,需要先算清楚“單店模型”,在這個基礎上才能將人、財、物及管理模型匹配后測算得出“連鎖模型”,然后規?;┱?。

  本文將結合《招商證券:如何在社區生鮮經營和投資中避雷》報告涉及的部分內容,以及我在沃爾瑪超市、東方家園家居建材超市、王府井百貨的近十年的線下連鎖實體店總部的從業經歷,和近幾年對新零售企業的觀察和研究,詳細拆解和分析了實體零售的單店模型和連鎖模型。

  實體零售的單店模型

  實體店的銷售額與周邊的人口數有非常大的關系,這是一個決定性的因子。我在沃爾瑪超市接觸選址業務組交流的時候,他們在選址會花很長時間考察店周圍的人口數,這個人口數和實體店面積會有關聯。

  像沃爾瑪超市這種2萬平米左右的大店,一般會參考國家人口統計數據的基礎上,自己再人工統計和測算5公里直徑范圍內的人口數。除了現有成熟社區、寫字樓、工廠等住宅之外,還會評估未來3到5年新增房地產的人口數。

  周邊人口數的估算需要非??蒲Ш透叢擁耐臣品椒?,雖然很難做到90%以上的精確度,但是至少不低于70%的精確度。

  實體店本身的營業費用較為固定,主要是通過提升銷售額(坪效)與毛利率實現毛利額的提升,從而實現單店盈利。

  與傳統超市相比,專業的生鮮零售店面積較小,使得單位面積人工與租金水平較高,而且品類較為單一,這就更需要更高的坪效與毛利率水平來支撐門店盈利。

  另外由于消費者購買生鮮商品還會受到距離的影響,這是許多位于社區的專業生鮮零售店的優勢。

  經營邏輯和策略上,社區生鮮店應該利用離消費者更近的優勢,充分滿足消費者對生鮮的需求,帶動周邊居民滲透率與復購率提升,以實現更高坪效。

  但由于經營面積和品類的限制,使得社區生鮮店在“一站式購齊”和價格上不一定有傳統超市的價格優勢。這使得商業模式創新比技術創新更重要,例如錢大媽的“不賣隔夜肉”的降價促銷模式。

  大賣場以充足的營業面積與豐富的商品為基礎,充分滿足了消費者好、多、省三大傳統需求,帶來了高客流。

  高客流帶來高銷售、高周轉(低損耗),提升了門店銷售額與毛利率,使門店實現盈利。大賣場運營邏輯形成閉環。

  社區生鮮店經營面積相對有限,無法同時充分實現商品豐富與高周轉。商品豐富與商品新鮮(帶來銷售額)、低損耗 (高毛利率)三者形成不可能三角,提升了門店盈利難度。

  為滿足消費者需求,社區生鮮店往往選擇優先滿足商品豐富與商品新鮮,因此往往會出現較高損耗。

  顯然毛利率對于線下實體店的持續經營有著決定性的作用,“單店模型”的測算中,除周邊人口數這個關鍵因素之外,毛利率需要單獨進行詳細核算和評估。

  這里給出的只是簡單的算式,通常情況下要和采購高管和門店經營高管共同進行詳細的測算,盡可能將更多的成本因素加進來。

  “單店模型”建立之后,就可以開第一家店試運營并根據實際數據持續調整各項因子和參數,在提升坪效和毛利率達到最佳值之后,開始設計“連鎖模型”。

  實體零售的連鎖模型

  “連鎖模型”是線下實體店的核心競爭力,涉及到的具體問題是:區域or全國、直營or加盟及對應的采購規模能力、倉配體系和管理能力。

  一般來說,基于中國復雜的人文環境,穩健的做法都是從區域開始的;直營和加盟則按照3:7或2:8的比例進行布局,一方面減輕資金壓力,一方面提升自身的經營能力和標準化,幫助加盟商提升盈利能力,形成良性循環。

  根據《招商證券:如何在社區生鮮經營和投資中避雷》的報告分析,這是因為雖然具備全國擴張能力的公司更具備成長性,但難度較高:

  1、運營成本加大,對物流供應鏈要求增高,且原本倉庫覆蓋半徑有限,擴張需加大對倉 儲建設、物流建設的投入。

  2、地區性消費習慣差異、收入差異、生活質量差異等將導致無法精準營銷,原本可行的 運營方案在異地擴張時不適用。(套用我經常問的一個問題可以很簡單地理解這個部分的難度:70年來,中國只有兩個城市全面普及了普通話,請問是哪兩個?)

  3、區域性競爭者不同,會出現擴張地區的市場已被地頭蛇搶占的現象,很難在布局形 成后再分得一杯羹。

  至于直營和加盟模式的優劣勢對比,都清楚加盟模式資產輕,投入小,運營風險較小,而自營模式相對重,投入大,運營風險較大。

  加盟模式對加盟商管控力度小,基本上屬于松散管理,管理難度大;自營模式都是自己招聘和發工資考核的員工,更易管理也便于快速調整。

  加盟模式門店擴張速度快于自營模式,壓力在于要不斷保證加盟門店能夠盈利,加盟商具備較好的投資回報。容易出現短視的經營理念和行為,不利于公司長期戰略的實施。

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