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張勇:海底撈店長最高年薪600萬

  前段時間,海底撈店長月薪15萬的新聞“震驚“了不少餐飲人!

  知名媒體人劉春還特地向張勇求證,張勇的回應是:店長年薪最高可達600萬!

  天,一個店長的年薪竟高到讓人瞠目結舌!

  但張勇曾經說過:“我們有多少店長,就開多少店!”人與組織的匹配,是一個服務性企業發展壯大的核心!

  海底撈成功上市,半年營收超100億,全世界超600多家直營店。大家都只道它服務好,然而,鮮為人知的是,它持續增長的驅動力是另類阿米巴式的自我復制的強大組織力!

  在2019年中國連鎖餐飲原創影響力峰會上,曾負責海底撈中國區品牌管理、北京大學經濟學碩士、羽生品牌策劃聯合創始人邊江深度剖析了海底撈的組織力!

  制度層:

  用另類“阿米巴模式”,讓組織變成一個“永動機”

  在暢銷書《海底撈你學不會》里,有很多關于“快樂工作微笑服務”的內容,于是很多餐飲人紛紛效仿,但到頭來卻很納悶:“我的員工凝聚力也不錯,也有微笑服務,但顧客為什么還是不滿意呢?”

  其實,這些全是海底撈表現層的東西,真正起作用的是表現層下面的的東西——制度層,用制度去形成約束,又用制度去創造機會!

  當海底撈在走到第16年時,也遇到了組織層級繁復卻又效率不高的難題,后來引入了“阿米巴自我運轉概念”之后,創新了屬于另類的阿米巴模式!

  1、復制——師徒制:

  用師徒制復制人才,不接受“空降店長”

  師徒制是海底撈自下而上發展戰略的核心,是海底撈實現裂變式增長的關鍵。

  每一位員工,在進入海底撈之后都會分配一位師傅,師傅會為其提供培訓、幫助,也掌握著他的上升通道。

  海底撈幾乎全部的店長都是內部員工晉升,一般不從外部聘請,并不是說外面的人不好,而是如果從外面聘人,把大家上升通道給堵死。

  海底撈的員工有機會從初級、中級、高級,大店經理、店經理……一級級往上升,絕大部分店長曾在服務員、雜工或清潔工等多個非管理職位任職, 一旦晉升為店長就有機會享有門店業績提成。

  而從初級服務員到高級服務員平均需6個月左右,如果在此期間未達要求會被淘汰,淘汰率達50%;成為高級員工后,還需經過值班經理、大堂經理、后廚管理職務,之后為預備店長,預備店長需要拜師店長,都是由師傅進行挑選。

  初級員工大約月薪3000元,高級員工的工資約6000元-15000元,上不封頂。從高級員工到店長又拉開三倍左右的差距,店長月薪約為35000元起步,還有相應的激勵。

  一般來說,門店的結構是要求60%為高級員工,剩下40%為初、中級員工以及店長、儲備店長、大堂經理、客戶經理等,一般普通800平米的門店約有員工110人,三班倒工作制,中午晚上員工稍微多點,另外大概20-30人在深夜班。

  2、考核——A級制度:

  采取末位淘汰制,用“糖+鞭子”考核

  而海底撈A級店的評選制度,指的是海底撈店長的評級以及末位淘汰制度,也是避免員工吃大鍋飯,讓企業生生不息的關鍵。

  1)A級店長優先開店,連續2次“得C”會被革職

  海底撈會為每家門店進行A、B、C三級的評級,A級店長可優先開店,其徒弟在成為新店長方面也有優先權。

  C級店的店長不可開設新餐廳,且如果兩次被評為C級,就可能被革除其店長職位,同時,C級店店長的師傅也會被連坐,一同遭受懲罰。

  更殘酷的是,不管一位店長帶出過多少徒子徒孫,只要自己帶的店里有兩次被評為C級,所有徒子徒孫與該店長的利益關系會被全部斬斷,從此與他無關。

  2)“顧客滿意度”即KPI,用4色卡”過程法“考核

  獎懲機制已經很明確了,那具體怎么考核呢?

  一半企業的考核方法有過程法、結果法,過程法的優勢是容易讓老好人走出來,而結果法能考核經營結果。而海底撈采用的是用過程法嵌入小部分結果法,以顧客的滿意度和員工努力程度作為KPI的考核指標,而不是門店的經營或者財務指標。

  海底撈店長的固定工作就是各項檢查,檢查服務、顧客滿意度、投訴情況、服務一致性、衛生安全、設備檢查等,用紅黃綠白四色卡進行考核,紅卡代表服務,藍卡代表衛生,黃卡代表菜品出品,綠卡代表食品安全。

  這個4色卡是個檢查工具和方法,店長通過4色卡檢查工具來提升門店現場工作,員工通過4色卡,而總部也可以通過4色卡進行檢查。

  這樣,服務、衛生、出品、安全等各個細節都可以被檢查到,而且從員工、店長、或者總部,進行多維度檢查,做得好的店店長可評為A級店長,而做得差、屢教不改的就會被打C,并受到相應的懲罰!

  3)堅持“門店為王”,也設“三權分立”制約店長權力

  在海底撈,公司層級的組織結構是門店為王,品牌部、財務部等所有部門都圍繞門店服務,換句話說,甲方是門店,其他部門是乙方。

  堅持門店為王,店長擁有人事任免權權、小金庫使用權(用來獎勵員工,快速處理突發事故)等,但即便如此,也要設置三權分立,對店長權利進行制約。

  比如有稽查組專門對各個門店進行檢查,打分;還有專門的打卡領班,從各個門店抽調來的人,他不用復制服務、也不用管出品等,專門負責評分,除此之外,再由總部從全國選取神秘顧客,對門店進行打分。

  店長約束員工,但同時自己的工作也要被約束和制約,層層通關后才能保住自己的地位或往上升!

  3、激勵——分銷制度:

  1)店長年薪最高600萬,薪酬制和師徒制捆綁

  海底撈復制靠師徒制,考核靠A級店長制,而真正刺激到很多餐飲人的是,海底撈一個店長年薪最高能拿到600萬!這是一個什么概念!到底是怎么做的呢?

  其實,靠的就是海底撈的三級分銷制度。

  海底撈店長的固定月薪則約在3.5萬元,此外還有激勵。激勵通過培養徒弟方式,在海底撈三級分銷的模式下,一個店長最多可以拿到徒弟店和徒孫店的凈利潤分成,算上提成部分,海底撈店長月薪約能達到10到12萬元。

  也就是說薪酬制度跟師徒制是綁定的,實現了利益的捆綁。如果徒弟店長越多的話,顯然他的收入是越高的。

  師父的工資分為基本工資和浮動工資,浮動工資屬于利潤分享的范疇,店長可以選擇以下兩種方案的較高者:自身餐廳利潤的2.8%,或者按照如下公式計算:自身餐廳利潤的0.4%+徒弟餐廳利潤的3.1%+徒孫餐廳利潤的1.5%。

  也就是說在兩種選項中,第一個選項最低,只占2.8%,第二個選項他除了他自己的門店之外,徒弟、徒孫的加起來,實際上是有5個點的利潤的提成。

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