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盤點:2019中國零售業十大事件

  麥德龍119億元人民幣賣身后,悄然離場。呆蘿卜融資半年后,陷入暴雷?;?。裁員、合并、被倒閉,社區團購十薈團與你我您走到一起后,并未延續去年的風光。

  曾經的一位位資本寵兒尚且如此,零售創業者在今年更是感受到了市場的殘酷。一時間,零售仿佛再也不是曾經蜂擁而至的狀況,反倒讓資本和所有行業企業開始變的謹慎,在此之下,整個零售業也在緩慢的進程中發生著質變。

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  外資零售冰火兩重天

  今年9月,蘇寧易購宣布以現金48億元人民幣完成對家樂福中國80%股份的收購;次月,麥德龍宣布中國業務八成以超過百億元人民幣的價格轉手物美和多點Dmall;同時,韓國樂天馬特、美國梅西百貨、甚至美國電商巨頭亞馬遜也關閉了在中國的賣場業務。

  而另一邊,沃爾瑪中國宣布未來5至7年將在中國新開500家門店和云倉;日本連鎖便利店近兩年也明顯擴張提速;Costco和ALDI兩家“明星”零售企業也相繼在華實現零的突破,甚至因開業場面失控,引發全社會的關注。

  這一年,外資零售在中國市場的戰略布局呈現分化局面。

  自大賣場式的外資零售企業相繼入華后,經過起步發展階段達到了成熟期,他們頻頻開店,拓寬區域,中國市場的銷售額對財報貢獻更是一再沖高,而這些業界的寵兒們,伴隨著大潤發、物美、永輝等本土中國零售企業的崛起,受到了極大沖擊。

  一時間,不約而同遇到了發展的瓶頸,最終敗走中國,這一背后最直接的原因在于不理想的業績表現,甚至虧損。

  一方面,“退華”的外資零售多集中在大賣場業態,但“大而全”的商品結構早就對消費者失去了吸引力,在消費結構不斷升級中,消費者對商品結構以及購物效率都提出了更高的需求,但顯然以“體量大、商品全”為賣點的大賣場并不具備。

  另一方面,大賣場的選址多在遠離居民區的地方,這一點與興起的便利店和社區超市相比,在距離上并不占優勢,而與同樣遠離居民區的購物中心等商業綜合體相比,大賣場又不具備綜合性的購物體驗,久而久之,與消費者的需求層面再次產生偏差。

  處于尷尬定位的大賣場業態,向上遠不及購物中心,向下不及社區業態,在四面夾擊的情況下,商品組合與經營內容也無法滿足當前的消費者需求,再加上數十年的業態和企業,其內部存在多年遺留下來的管理混亂、工作秩序失衡等原因,都讓以大賣場為主要業態的外資零售企業徹底淪為眾矢之的。

  外資零售的這一結局由大賣場業態的落魄所致,有城市化發展和消費需求變化的外因,但更多的則是過去粗放式經營的弊病和不能滿足消費者碎片化的購物需求所致。

  另外,外資零售的變革也引起了廣泛關注,他們通過嘗試多業態和翻新門店的手段自救,但因缺乏對消費需求的理解,無法有效的提升經營和購物效率,導致以“退華”的結局收場。對于剛剛進來的Costco和ALDI這兩家外資零售,在中國市場才剛剛完成零的突破,未來如何,變數多多,暫時還不成氣候。

  最后,從當前中國消費結構不斷升級,居民消費呈現的趨勢來看,唯有更注重便利性、差異化和體驗化的外資零售,才能夠在華站住腳跟。

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  血戰mini店

  Mini店,在這一年成為零售巨頭觸達下沉市場的首選業態。

  截至三季度末,永輝mini開店510家;盡管盒馬只開出3家門店,但侯毅宣稱,預計春節后在全國進行大規模復制。

  除了永輝、盒馬等零售企業,盯上小業態的還有步步高開設的“匯米生鮮”、華潤萬家開設的“樂購Express”、家樂??璧?ldquo;Easy家樂福”,還有一群傳統零售行業的玩家,早已在mini店領域探索多年。

  在先后被前置倉和社區團購等模式盯上后,由于高昂的冷鏈物流成本和獲客成本,讓社區生鮮市場呈現一片橫尸遍野的景象,直到看似坪效更高的小業態興起,給了零售商進入社區的新姿勢。

  這種冠以“投入小,效率高”的千平米以下的mini店模式,正在引發新一輪的零售戰爭。

  mini店獨立于巨頭大店密集在社區布點,與之形成配合、補充,通過提升效率降低成本,以更輕更巧的姿態加強已入駐城市的覆蓋密度,同時結合到家業務,與前置倉進行正面的競爭。

  在業內,Mini店被稱為“唯一具有潛質的前置倉終結者”之稱。然而,前路漫漫,Mini店并非能夠單純理解為“門店面積的壓縮”,而是在商品結構、選址、選品,再到零售業的中后臺,品控等方面都跟大型超市模式有著天壤之別。

  “大店”注重前臺,mini店則更注重中、后臺。

  在經營的品類、陳列方式、用戶體驗、價格等前臺方面兩者都十分相似,但究竟該如何構建一個功能相對齊全,品類寬度、深淺足夠的門店,要擁有對消費者有足夠深的洞察,也要經過長時間的探索和試錯;而中后臺才是Mini店取勝的關鍵,這是對隱藏在門店背后的規模、團隊、管理、資源、供應鏈等全方位的考驗。

  顯然,在這一年大家并未探索的很成功。

  盒馬mini一年僅開出3家,并未大肆擴張的原因在于盈利問題難解,而永輝mini更是作為新業務“拖垮了”永輝云創,資料顯示,預計全年公司mini店的虧損幅度在2億元左右。

  現階段,所有零售商布局的mini店業態,無論在品質、價格、品牌和溢價的商品力中都還有很多需要提高的部分。

  永輝也好,盒馬也罷,在大賣場完成收割后,轉向社區小店,美名其曰以大賣場為核心,Mini店作為密集布點社區為補充。但從目前來看,那些做好大店的零售企業,并沒有掌握Mini店的特殊差異化,并將其運用到經營層面。

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  還在燒錢

  前置倉-今年前置倉企業獲得融資并宣布的可謂寥寥無幾。

  5月,前置倉+到家模式的武漢吉及鮮宣布完成A輪融資,半年后曝出裁員,關倉的消息,且由即時配送戰略變更為一日兩配。9月,叮咚買菜進行了一次增資擴張,變更后的注冊資本為15億元,聚焦于區域的前置倉依舊受到資本的青睞,樸樸超市和叮咚買菜盡管喊著要放慢腳步,但也有了跨區域發展的動作。

  鼻祖每日優鮮雖沒有融資消息,但卻完成一次自身的迭代,推出前置倉2.0,將品類進行增加,面積進行擴充,設備升級,同時進行城市的擴張和投資。

  前置倉的戰場上,依然有著零售巨頭的身影,只是在第一梯隊面前,存在感并不強。盒馬小站、永輝衛星倉、沃爾瑪、京東、蘇寧等都在社區設立倉庫,主營生鮮超市商品,備貨在社區倉庫,消費者用APP下單,快速(30分鐘)送貨。

  在多業態涌現,沖擊前置倉的當下,竟“活得”還算可以,背后勢必是資本加持所致。

  對于前置倉而言,不同的玩家所關注的點也有所差異,有些憑借品牌流量經過瘋狂擴張,增強區域復制能力的,意在搶奪生鮮市場份額,而不少發展到一定規模的第一梯隊玩家,則將重點放在盈利模式上,欲脫離資本扶持。

  前者考驗的是融資能力,在區域內加速擴張,將提升點位密度作為重要方向,這也被前置倉認為是跑通模式的重要途徑之一。

  后者則在于高周轉率、布局全品類和即時配送的三大核心問題上。

  前置倉大都以高頻的蔬菜品類作為切入,但結果客單價低,損耗高,而后通過擴充全品類,提高銷售在毛利中的占比,從而彌補蔬菜損耗成本,這也是前置倉面臨的最大挑戰,只有客單價*毛利率大于履單成本,才可持續經營。

  構成履約成本的揀貨、打包、配送的三個成本,當倉庫面積較小時,揀貨效率較高,而粗略計算,大多數前置倉的履約成本在10至15元左右。而前置倉除了履單成本外,還有房租等固定成本,單量越高,每單分攤固定成本越低,所以單倉必須超過單量閾值,否則不可能持續經營。

  不少零售巨頭正在布局“店+倉”的模式,通過前置倉圍繞大店開倉,兼顧成本優勢的同時,還能起到引流的作用,包括盒馬小站、永輝生活、綠地G-Super衛星倉等。

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  社區團購洗牌

  自2018下半年以來,社區團購開始變得火熱,眾企業相繼獲得了融資,涉入的投資機構超過30家。

  在年初,松鼠拼拼宣布3100美元的B1輪融資。

  接踵而至的是:優云優選、友團、近鄰、原創優品、宅團、你我您等20余家社區團購平臺融資40多億的消息。

  而在另一邊,蘇寧小店集團上線了主打社區拼團的"蘇小團"APP,在全國招募上萬名團長,并建設前置倉,京東搞起了友家鋪子,淘寶在做驛站團購。

  然而,風口之下社區團購業務也進入洗牌期。

  松鼠拼拼融資失敗,資金流陷入緊張;你我您和十薈團合并后。被傳面臨資金鏈斷裂風險;鄰鄰壹從江浙多個城市撤出;地域性團購平臺被兼并……

  社區拼團的光環逐步褪去,參與者要么抱團取暖,要么依靠巨頭企業再次輸血加持。

  社區團購之所以能夠成為稱為繼共享單車和無人貨架之后,又一被資本瞬間盯上的風口,原因是將傳統電商的公共流量變成了小型的私人流量,并借用“團長”來獲得更準確的用戶流量池。

  但如今,混亂的局面與資本的催生脫不開干系。

  前期社區團購的玩家為爭奪市場,企業選擇了依靠資本扶持不計成本地擴張,燒錢模式并不可持續,同時滋生打價格戰、刷單、貨源不明等行業亂象,最終導致虧損。

  由于社區團購的鏈條和環節過長,涉及到人員和身份眾多,如有偏差,則會影響后續環節的正常推進和用戶體驗;而坊間有句“社區團購成也團長,敗也團長“的相關傳聞,只有將團效達到較高水平,才能降低每單的物流成本;另外,社區團購需要本地差異化運營,大部分企業并未將融來的錢和精力,放在更為具體的業務上。

  在戰火紛飛的市場中,社區拼團以低價吸引價格敏感型消費群體,而這一做法想要長期發展就需要供應鏈方面的積累。業內人士預測,隨著拼團的發展,還是要回歸到實體店,門店運營對于純線上的社區拼團來說相當于能力重構。

  在《靈獸》采訪的多家拼團涉入者中,普遍認為擁有門店作為載體更易實現拼團業務,以此作為營收增長點。此外,拼團將消費者和社區店關聯更近,讓消費者同時兼顧買方、賣方以及傳播者等身份。

  同時,依靠線下門店的影響力,以價格優勢吸引消費者收取預付款,而在供應鏈端,粉絲群體成為議價的資本,如此形成良性循環,使得拼團模式最主要在于將物流成本最低化,到店提,沒損耗。

  拼團業務讓線下企業更加了解消費者,甚至為前置倉的布局起到一定作用。通過前置倉的銷售數據,作為分析是否開設門店以及對店面面積、選品的依據,只有這樣,社區團購未來可能反哺社區生鮮店,起到相輔相成的作用。

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  菜場成香餑餑

  4月初,盒馬分別在上海、北京相繼開出兩家以社區業態為主的盒馬菜市樣板店。3個月后,與之對標的永輝超市集市生活也在上??聳椎?。

  盯上菜市場外賣化的并不止于此,還包括前置倉、社區店等,互聯網巨頭都在用自己的優勢以不同的姿勢“侵蝕”菜市場。

  繼2018年12月26日宣布重啟面向B端的有菜業務后,餓了么又發力C端買菜業務,建立生鮮開放平臺。而美團則是以與餓了么相似的平臺模式,在美團外賣單獨上線了買菜頻道,美團還以前置倉的模式開出了美團買菜。

  這場讓“菜市”復活的賽事中,還有直接對菜市場進行改造的玩家。

  同時,還有不少以上游集中菜市場資源,下游對接外賣平臺,賺取中間服務費和傭金模式的創業者脫穎而出,在這幾年陸續敲開了菜市場小販的大門,例如,菜老包。

  在傳統菜市場被“變革”下,連鎖超市與個體商戶標準化管理相結合,成為生鮮戰場的又一產物。

  近些年,傳統的農貿市場因攤位環境差、管理不規范、品類不齊全、業務組合落后等痛點,在一線城市的菜市場呈現出一種“消亡”的態勢。

  盒馬、永輝等零售巨頭以市集和菜市的業態概念入局,想要在連鎖超市的基礎上引入聯營模式,抓取覆蓋面最大的價格敏感型消費者,借助低客單價和高流量探索更接地氣的菜場生意。

  菜市也好,集市也罷,都是在連鎖超市的基礎上引入聯營模式,在一定程度上,降低個體商戶的準入門檻,提升超市的管控能力。

  另外,集市業態能夠將最難啃的生鮮供應鏈成本分攤到個體戶中。而反向來看,個體戶背靠連鎖超市的流量和知名度,得到經營場所的同時還能實現全渠道一體化運作,這不失為傳統菜市場消亡下,個體攤販的好去處。

  除此之外,大型的線上平臺也瞄準了傳統菜市場的改造工作,通過幫助菜市場獲取線上流量,讓其線上化,同時把菜市場的庫存外賣化,相較于前置倉和社區店的形式,將菜市場線上化的難度并不小。

  首先,由于生鮮品類多、數量大,標準化很難;其次,受限于攤位之間的割裂性,相互之間并不能統一協調。但這一定位本就與傳統零售大相徑庭,所以本身推動難度也很大。

  以各種姿態進入到菜市場改造任務中的零售巨頭,目前還未探索出良好的模式,而最終能夠勝出的,唯有“有實力”在人、貨、場三方面扎根菜市場進行改造的玩家。

  另外,值得一提的是,傳統菜市場業態必然不會消失。而是以最高性價比和最豐富的生鮮品類作為兩大核心優勢,加之濃濃的煙火氣息和人情味吸引著社區居民,前置倉和社區店也不會完全取代菜市場或是農貿批發市場。

  以一種合作、改造,抑或是賦能的方式,幫助個體商販“再就業”,也讓玩家能夠減輕在生鮮供應鏈上的壓力,讓消費者擁有更多選擇,市場趨于更加良性的競爭和環境。

  半年前,資本不再寵幸零售業,投資界談生鮮“色變”;再幾個月后,多家社區生鮮離??;互聯網巨頭從線上到線下,再到新零售,今年又在下沉市場交鋒。表面上這個行業的競爭正在落幕,接下來則是暗斗的下半場,相較于上半場的資本加持、規模上的比拼,零售業的下半場是對盈利能力的考驗。

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